Terapia dla biznesu. O kulturze organizacyjnej, która od środka może uzdrowić firmę, opowiada Lech Guzowski

Witajcie. To może właśnie dzisiaj trochę kultury, kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna, zdrowie w pracy oraz zdrowie organizacji życia zawodowego. Jak zadbać o zadowolenie swoich pracowników, jak i o swoje własne? Po jakie rozwiązania i narzędzia sięgać, mając na uwadze morale zespołu pracującego w trybie zdalnym? To i naprawdę wiele więcej przed nami w kolejnym ekscytującym odcinku FlyTalks, w którym gościmy eksperta właśnie tego obszaru i będzie to gość szczególny, bo importowany z zagranicy. Na szczęście jeszcze pamiętający ojczystą mowę, ale uwaga to gość na polskim rynku niespotykany. Hello, Sir Lech Guzowski. Dzień dobry. Cześć.

Good afternoon. How are you all doing?

Wow. Te kilkanaście lat na wyspach robi robotę.

Robi robotę. Pomaga też ukończona anglistyka ponad 15 lat temu i potem wyjazd na wyspy i szlifowanie języka. Dwie rzeczy, które się fajnie zbiegły i bardzo ułatwiają życie w chwili obecnej.

Sir Lech Guzowski, jeśli jeszcze nie Sir, to pewnie Order Imperium Brytyjskiego jest kwestią czasu. Może słucha nas brytyjska królowa. Mówię o tym, dlatego, że możesz być osobą, która pracuje nawet dla brytyjskiego wywiadu. Forsujesz w internecie taką ideę, że tajną bronią Twojej organizacji może być kultura tejże organizacji. Jesteś założycielem i siłą napędową Human Culture Design. Czym się zajmujesz i skąd pomysł, żeby naprawiać świat biznesu właśnie w tym obszarze?

To jest temat, który przewija się w moim życiu na dobrą sprawę od wielu lat, od kiedy pamiętam, jak zaczynałem pracę w marketingu jako Project Manager i potem też w przemyśle IT przez pewien okres. Ogarnianie terminów, budżetów, różnych tam arkuszy w Excelu i Jiry to rzecz naturalna - nie sprawiało mi to problemu - ale jakoś tak w miarę również naturalnie ciągnęło mnie bardziej do tego aspektu ludzkiego. Dlaczego projekt się wykoleja (bardzo często na tym etapie)? Dlaczego ludzie się ze sobą nie komunikują? Dlaczego projekt nie jest dowożony w odpowiednich terminach i wytycznych? Najczęściej odpowiedzią jest czynnik ludzki. To mnie zawsze naturalnie ciągnęło i parę lat temu postanowiłem pójść za tym tematem na stałe i skoncentrować się właśnie na kulturze organizacji - co to jest, co to oznacza, jak możemy to wdrożyć. Czym się zajmuję? Na dobrą sprawę są dwie odpowiedzi na to pytanie i jedna odpowiedź to jest to, że ja pomagam firmom tworzyć środowiska, w których ich pracownicy nie wykonują drugiej pracy.

Ciekawe.

Praca, którą wykonują jest chowanie się - ukrywanie swoich umiejętności, tego czego nie wiedzą, tego czego nie potrafią, niemożność podniesienia ręki i powiedzenia "nie rozumiem, nie wiem jak zrobić". Są różne badania, które pokazują, że około 60% procent ludzi ukrywa choćby jedną część swojej osobowości i to, czego nie potrafią, co powoduje, że ich energia idzie gdzie indziej. Zamiast poświęcać się temu, co robią, w czym mogą być dobrzy i jak mogą pomóc firmie, projektowi zużywają tę energię na to, żeby się ukrywać. Nie robią tego celowo. Po prostu takie jest środowisko, że nie czują się bezpiecznie. Z punktu widzenia firmy to jest dosyć ciekawe zagadnienie, bo w tym momencie płacisz osobie za pełen etat, a osoba wykonuje na dobrą sprawę robotę tylko za pół etatu.

Czy uważasz, że to idzie tak naprawdę z systemu edukacji, bo takie mam od razu skojarzenie, że to przecież szkoła?

To jest jeden z aspektów, jak najbardziej. Systemy edukacyjne w Polsce, w Wielkiej Brytanii, ogólnie na świecie, są przeterminowane. One zostały wynalezione w innym okresie, w innych czasach, na potrzeby innego systemu. Od 30-40 lat stopniowo świat się zmienia. W chwili obecnej bardzo szybko i tak na dobrą sprawę to Ci ludzie, którzy wychodzą właśnie z systemów edukacji (czy to szkoła podstawowa, średnia czy uniwerki), nie do końca spełnia wymogi tego, co jest oczekiwane w firmach. Ludzie nie są przygotowani do niezależnego myślenia, do rozwiązywania problemów samodzielnie. Są przyzwyczajeni do tego, że jest deadline, jest jakiś assignment, jest coś do zrobienia. Trzeba zdać egzamin - trzeba zakuć, zdać, zapomnieć. Oczywiście, zmienia się to, idzie to w bardzo dobrym kierunku, ale nadal system edukacji nie nadąża. Jest przepaść pomiędzy tym, jacy ludzie wychodzą, z jakimi umiejętnościami, z jakimi zdolnościami, a tym co organizacje potrzebują.

Lechu, mówisz o edukacji, mówisz o szkolnictwie wyższym, którego też byłeś częścią. Przebyłeś moim zdaniem ekstremalną drogę zawodową, bo tak naprawdę eventy, startupy - masz na koncie takie przedsięwzięcia. Budowałeś też różne lokalne inicjatywy. Zrobiłem sobie mały research. Stworzyłeś też ekomersowy biznes. Skąd w ogóle potrzeba, by Twoja firma doradzała innym i czy ten czas pandemii tym bardziej potrzebował tego typu usług?

Wydaje mi się, że to dla mnie było takim naturalnym połączeniem kropek, jak to Steve Jobs kiedyś powiedział, ale mogę tylko to zrozumieć i widzieć to patrząc wstecz. To zawsze były aspekty, które gdzieś mnie ciągnęły, ale ja sobie nie zdawałem z tego sprawy. Chociażby to, co wspomniałem wcześniej, że jako Project manager naturalnie ciągnęło mnie do ludzi, żeby rozwiązywać problemy, żeby nie tylko dowieźć ten projekt, ale ten i wszystkie kolejne zmienić. Mam naturalną chęć jakiegoś wspierania i pomagania ludziom. Do coachingu, bo też oprócz pracy z zespołami i z firmami mam zajęcia jako coach indywidualny i wtedy też pracuję z ludźmi na różnych stanowiskach, od osób na spodzie struktury, które nie mają zespołu pod sobą, poprzez osoby, które mają, włącznie z różnymi dyrektorami, menadżerami i właścicielami firm. Mi to sprawia radochę - rozgryzanie problemów i pomaganie ludziom dotrzeć do odpowiedzi, których szukają. Ja nigdy nie daję im odpowiedzi. To nie jest moja rola. Taka nie jest rola żadnego trenera, żadnego coacha. Ja jestem bardziej osobą wspierającą. Wychodzę z założenia, że czy to osoba indywidualna czy firma, z którą współpracuję, oni mają pytania, oni mają swoje wyzwania, ale oni też mają odpowiedzi, które jeszcze nie są im znane i to jest moja rola: pomóc im odnaleźć te odpowiedzi, cokolwiek to dla nich oznacza. Oni mają tę odpowiedź, bo w ten sposób to jest najbardziej adekwatne, najbardziej odpowiednie dla nich i najbardziej naturalne dla nich, że oni dotarli, oni to odkryli, a to nie jest to, że ja przyszedłem i powiedziałem, że oni mają coś zrobić tak, tak i tak i wtedy osiągną sukces. Tak to nie działa. Musisz to przyswoić, musi to być Twoje, tak jak w filmie "Incepcja" jest kwestia tego marzenia, że to musi osoba, obiekt poczuć, że to jest ich rzecz, wtedy dopiero to osiądzie i zakiełkuje i ja wychodzę z podobnego założenia u siebie.

To brzmi trochę, jak taka terapia dla procesów firmowych, taka dobrze przeprowadzona, świadoma, długoterminowa psychoterapia, która przynosi realne efekty i podnosi poziom życia, a w tym przypadku podnosi poziom zadowolenia też z pracy, ale także pewnie stopień dowożenia wyników. Dlatego od razu zapytam - dlaczego taka inwestycja w kulturę organizacyjną, zbadanie jej, nakreślenie, dlaczego taka inwestycja potencjalnie może się opłacać?

Chociażby możemy spojrzeć na ostatnie dwa lata to, co się działo w trakcie pandemii. To były bardzo turbulentne czasy dla wielu firm, osób indywidualnych oczywiście też. Już pomijam oczywiście efekt zdrowotny i tego, co się działo z ludźmi. Ale jeżeli spojrzymy na firmy to, jeżeli zainwestujemy w kulturę i mamy dobrą kulturę, mamy dobry zespół, który się dogaduje, który stoi w szankach, wszyscy stają razem, wszyscy się dorzucają i próbują rozwiązać problem, to przetrwanie tak turbulentnych czasów jest zdecydowanie łatwiejsze. W momencie, kiedy masz sytuację, gdzie każdy na dobrą stronę dba o siebie, ma firmę gdzieś, boi się tylko i wyłącznie o siebie - to jest oczywiście naturalny instynkt przetrwania, ale można wtedy spojrzeć i powiedzieć: OK. Czy mogę pomóc innym? Czy mogę jakoś się zebrać, możemy się dogadać i wtedy nie działamy jako jednostka, tylko jako cała grupa i w tym momencie cokolwiek idzie w naszą stronę, cokolwiek się dzieje z firmą ludzie mówią „OK, jesteśmy w tym razem. Możemy sobie pomóc, możemy się wspierać, możemy jakoś to ogarnąć”. Zamiast pozbywać się powiedzmy osób, ciąć etaty, można skrócić dni pracy, że nagle wszyscy pracują trzy dni i się wymieniamy. Więc chodzi o to, jaki wpływ, jak wytrzymały jest zespół, na to, co się dzieje wokół. Im mocniejszy zespół, im mocniejsza kultura, tym lepiej. Kultura wewnętrzna organizacji czy zespołu to jest bardzo szeroki temat i bardzo często źle rozumiany. Ja patrzę na to w sposób taki - kultura jest zawsze. Pytanie tylko jaka, czy się ludzie dogadują, czy ze sobą współpracują, czy pomagają sobie nawzajem, czy podkopują pod sobą dołki. W trakcie pandemii to było najbardziej widoczne. Firmy, które naprawdę miały zespoły mocne i mocną kulturę im było łatwiej. bo to nie było "co zrobimy, jak to ogarnąć, jakoś sobie poradzimy" i ogarnianie ludzi indywidualnie. Nie, tylko "jest OK. Mamy problem, ogarniemy to, tylko jest kwestia czasu dokładnie jak to zrobimy, bo wszyscy jesteśmy w tym razem". Nie trzeba było się przejmować toksyczną organizacją, że ludzie będą się tylko kłócili i bili, żeby sami indywidualnie przetrwać. Patrzyli bardziej na to grupowo niż indywidualnie.

Właśnie ubiegłeś moje pytanie. Czy kulturę organizacyjną można traktować w kategoriach zła lub dobra? Generalnie to wymaga pewnie szerszego spojrzenia. Aby ją lepiej zrozumieć: czy może zdradzisz, gdzie ona się w ogóle narodziła? To znaczy, gdzie powstawały jej pierwsze zręby? Nie wiem czy literatura karmi nas takimi doniesieniami. Dlaczego po prostu świat IT tak szybko ją zaadoptował (czy może ją stworzył)? Czy może kiedyś zastanawiałeś się nad tym? Bo rozumiem, że to są pewnie czasy budowania wielkich korporacji, ktoś w końcu zaczął zastanawiać się jak zarządzać wielkimi zespołami i jak robić to bardziej efektywnie. Chyba, że nie tylko IT, bo rozumiem, że doradzasz różnym sektorom?

Doradzam różnym sektorom. IT to jest sektor, na którym najbardziej się aktywnie koncentruję, aczkolwiek zapytania od klientów pochodzą z różnych sektorów. Muszę przyznać to jest bardzo, bardzo ciekawe pytanie i którego tak na dobrą sprawę nigdy w sumie nie zgłębiałem, kiedy to się zaczęło dziać. Więc odpowiem na to tak na gorąco i naprędce. Jeżeli chodzi o kulturę to tak jak mówiłem wcześniej: kultura w pracy zawsze była, tylko pytanie jaka. Bo kultura to jest nasze zachowanie i nasze wartości pomnożone przez siebie - dają nam kulturę organizacji i w zależności jakie one są, mamy wynik pozytywny lub negatywny. Jeżeli chodzi o branżę IT wydaje mi się, że tutaj takim głównym aspektem jest Agile Manifesto, czyli metodologia Agile, Scrum i cała reszta. To zaczęło się od tego manifestu i to jest też zaczęło z systemu pracy, gdzie zaczęła się pojawiać swoboda, niezależne myślenie, indywidualna praca, a nie hierarchia, czyli nie wodospad, gdzie najpierw musisz zrobić A, potem B, potem C, potem D. Nie, to jest bardziej dynamiczne, bardziej analityczne w postaci takiej, że mamy zestaw rzeczy do zrobienia i jak to wszystko złożymy do kupy to będziemy mieli komplet. Nie jest do końca ważne, w jakiej kolejności to robimy, czyli ta elastyczność w tym myśleniu, a nie procesowość, którą wynieśliśmy z poprzednich przemysłów, z poprzednich dekad, gdzie była taśma produkcyjna i trzeba było robić kawałek po kawałku, każdy miał swoją rolę. Stąd tak na marginesie też mamy godziny pracy, standardowa 09:00 - 17:00, w zależności jak tam w różnych krajach jest, tak jak na przykład jest w Wielkiej Brytanii to jest coś z przeszłości. Pracowaliśmy na trzy zmiany. Teraz rzadko kiedy w biurach pracujemy na trzy zmiany, ale pracujemy na tę jedną, dlatego wszyscy w biurze jesteśmy od poniedziałku do piątku, od 09:00 do 17:00. Stopniowo zaczęliśmy odchodzić od tego, bo lata 80-90 to był taki dosyć interesujący okres na świecie (w Polsce oczywiście było wtedy inaczej), ale w świecie zachodnim, gdzie te procesy zaczęły się tworzyć. Był wzrost, to były lata dużej przedsiębiorczości, dużego wzrostu dla wielu firm - Microsoft, Apple, cała reszta, General Electric w Stanach Zjednoczonych. Oni, w szczególności GE, byli takim prekursorami tych procesów, struktury różnych takich sposobów jak zarządzamy ludźmi, które działały wtedy. To były procesy, to były sposoby pracy, które były odpowiednie na tamten czas. To są procesy typu ustawianie ludzi od góry do dołu, w zależności od tego i nie wiem, czy jeżeli są sprzedawcy, akwizytorzy i jakie mają osiągi. Po prostu stawia się ich od pierwszego do ostatniego. Pierwszych dziesięć dostaje awans, ostatnich dziesięciu na liście jest ucinanych, wywalanych z firmy. I tego typu procesy może wtedy działały (pod dużym takim zapytaniem stawiam to), ale nadal ich używamy, a jest 30-40 lat później. To nie działa. To musimy zmienić. Na tym się musimy koncentrować, żeby spojrzeć: "OK. Jak my teraz operujemy i jak firmy działają i czego ludzie potrzebują?". Kiedyś ludzie potrzebowali pracy i wypłaty i to im było potrzebne. Teraz spełnienie w pracy to jest kompletnie inny temat. Wypłata to jest tylko jeden z aspektów i jaką mamy satysfakcję z pracy, co nas cieszy, co nas martwi i jakie mamy osiągnięcia, jak się spełniamy jako jednostki, jako osoby indywidualne i jak coś ktoś wpasowuje do jakiegoś dobra, czy do firmy czy to świata. Takie mamy potrzeby i w tym momencie, jeżeli operujemy tymi metodami z lat 80-tych czy 90-tych, jeżeli mamy dysonans, to wiemy dlaczego.

Lechu, a jeśli szukamy pracy, nowego miejsca pracy to czym się kierować, żeby nie trafić na toksycznego pracodawcę? To znaczy, jakie mogą być dobre objawy tego, że on już pomyślał albo stworzył, wypracował pewne mechanizmy lub przed niektórymi toksycznymi czy złymi się broni? Czy można szukać pewnego rodzaju manifestów, dokumentów? Netflix ma coś takiego i tam chyba stawia się ludzi nad procesy, takie sztandarowe hasło tego wszystkiego. Czy warto tworzyć takie regulaminy i przez taką politykę transparentności wysyłać taki prosty komunikat do osoby, która chce u nas się zatrudnić?

Jak najbardziej. Jedną rzecz do tego dodam, że ważne jest, żeby to nie tylko było teorią, żeby nie tylko były to fajne plakaty, które wiszą na ścianach w biurze, tylko, żeby to było coś czym organizacja faktycznie żyje i tu się pojawia największa taka przepaść, bo employer branding to jest bardzo, bardzo duży sektor, bardzo duży przemysł w chwili obecnej. To jest tak na dobrą sprawę taki PR dla rekrutujących, dla firm i tak jak widzę walory tego, w momencie, kiedy możemy tu oczywiście na to spojrzeć pod względem etycznym i nieetycznym. Niektórzy robią to tylko wyłącznie, dlatego, że inni to robią, więc my nie możemy odstawiać, więc musimy też tam gadać, żeby ściągnąć ludzi. Tak, jak mówię to jest tylko taki polityczny PR, ale tak na dobrą sprawę nic za tym nie stoi i wtedy to bardzo szybko widać. Albo są firmy, które naprawdę są super otwarte, super etyczne. Jest masa przykładów, które można tu przywołać i można o nich zrobić research. Są bardzo otwarte i zawsze polecam szukać poza stroną internetową. Strona internetowa to jest świetny początek, przegrzebać ich blog. Lepsze firmy, które są naprawdę otwarte mają blog, mają oddzielną stronę dla pracowników. Dokładnie wszystko jest opisane, jak co działa. Jednym takim przykładem jest firma REDDICO. To jest brytyjska firma, taka mała agencja SEO, która ma to świetnie opisane. Miałem ich jako swoich gości na swoim podcaście też. Bardzo fajna firma. Oni mają świetnie naprawdę wszystko opisane, każdy proces, oddzielna strona tak na dobrą sprawę na cały taki ich manifest kultury organizacji. Naprawdę fenomenalne i to można zrobić research przed rozmową. W trakcie rozmowy najważniejszą rzeczą, którą ludzie pomijają to jest zadawanie pytań. Zapominamy, że rozmowa rekrutacyjna działa w dwie strony, a jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że ona działa tylko w jedną stronę, że nam zadają pytania w życiu, w drugą stronę.

Wychodzi szkoła.

Dokładnie, tak. Jak egzaminacyjne nastawienie, jak najbardziej dobrze mówisz. Zadawanie pytań i co oznacza organizacja i to muszą być konkretne pytania i wtedy od razu jesteś w stanie wyłapać jak osoby odpowiadają, czy odpowiadają sztampowo, czy odpowiadają prawdziwie, czy, że faktycznie to jakie mają wartości wypisane, żyją tymi wartościami, że to jest naprawdę żywa rzecz w organizacji, a nie tylko rzeczy tak jak mówiłem, które są plakatami, wypisane na plakatach w korytarzu, w firmie do której się wchodzi.

Uważasz, że to jest domena mniejszych przedsiębiorstw lub lepiej zarządzanych? Czy te dobre praktyki spotyka się także w korporacjach enterprise?

Spotyka się to w dużych firmach. Jest to bardziej wyjątek niż reguła, aczkolwiek dzisiaj się to zmienia, idzie to w bardzo fajnym kierunku. Zmiana w takiej dużych firmach naprawdę wymaga dużo, dużo czasu. To są naprawdę ciężkie procesy. Jeżeli coś takiego nie było w DNA w firmie od samego początku, to zajmie kilka pokoleń wewnątrz organizacji, jeżeli można tak powiedzieć, żeby to się zmieniło. Startupy, różnego rodzaju, w szczególności IT są świetnym przykładem, tego, co można zrobić i co jest możliwe, bo oni zaczynają z taką fajną super kulturą, luźna, bez hierarchii, bez procesów, bez ustawień i wszyscy się cieszą. Jest fajnie i niektórym się udaje iść z tym dalej. Jak tak samo jak rosną, jak się rozwijają nagle przychodzą z 15, z 20 osób na 300 i nadal się udaje to utrzymać to jest wtedy zależne od tego, od pierwszego zespołu, właściciela, założyciela i pierwszych osób i osoby, które dołączają, że one są wybrane, jest myśl przewodnia, są wartości, jest misja i tego się trzymają, że to się nie zmienia. To jest świetny przykład jak idzie w dobrą stronę, ale bardzo często też bardzo dobrym przykładem tego złego elementu, gdzie w momencie, kiedy dochodzą do pewnego etapu czy to finansowania czy rozrostu struktur, to wszystko zanika. Ta misja, te wartości, gdzieś tam uciekają i potem nie ma nic i nagle jest taki przeskok i jest taki termin, który się nazywa Cultural Chasm, czyli taka przepaść kulturowa, która się dzieje w firmach. Najczęściej następuje w okolicach drugiego, trzeciego roku istnienia firmy lub pewnej określonej tam liczby pracowników. Tutaj to się może różnicować pomiędzy 50 , a 200, więc tu jest dosyć spory rozstrzał. O co chodzi? Osoby, które były z firmą od samego początku są przyzwyczajone do tego, że do swojego prezesa, właściciela firmy mogą krzyknąć, bo jest po drugiej stronie biurka, czy po drugiej stronie pokoju. W momencie, kiedy firma się rozrasta, pojawią się struktury, pojawiają się poziomy, pojawia się korpo i nagle z najlepszego Konrada, kumpla, pracownika stajesz się numerkiem w kadrach, któremu się płaci. Tu się pojawia ta przepaść, że ludzie, którzy są przyzwyczajeni do tego luzu, do takiej swobody, fajnego operowania, nagle tego nie mają i jest ta strata, bo teraz jest inaczej i tu jest zderzenie. Jeżeli oni się nie zasymilują, nie przyzwyczają się do tego, to jest ciężkie, więc dwie opcje: albo się przyzwyczają albo firma jakoś zmieni, albo taki pracownik musi poszukać sobie innego wyzwania, bo po prostu nie będzie się czuł spełniony i to będzie dla niego/niej wewnętrznie toksyczna sytuacja.

Powiedz mi Lechu, żeby uzdrowić taką sytuację. Jeśli jestem Twoim potencjalnym klientem, to znaczy mam swoje przedsiębiorstwo, dajmy na to startup, co robisz na początku? Jak analizujesz sytuację? Co potencjalnie potem proponujesz i jakiego rodzaju może to być współpraca?

Najczęściej zaczyna się to od zwykłych rozmów. Jest to jedna z osób w firmie. W moim przypadku to jest najczęściej ktoś z kadr, z HR-ów, główna osoba za to odpowiedzialna. To jest najczęściej osoba, która jest ze mną w kontakcie. Czasami też są to osoby operacyjne lub właściciele lub prezesi firm. Zaczynamy od wstępnej rozmowy. Jeżeli to oni się odzywają to znaczy, że już mają zidentyfikowany jakiś problem, jakieś wyzwanie i potem toczymy rozmowę, czy to faktycznie jest ten problem, na którym chcemy się pochylić, czy to jest tylko symptom, a przyczyną jest coś innego. Bardzo często wychodzi to drugie, że to, co jest prawdziwą przyczyną o tym nie wspominamy, do tego trzeba się trochę dogrzebać. Więc zaczynamy najczęściej od takich sesji wglądowych. To jest już wtedy z zespołem. To nie jest tylko ta jedna osoba, która się odezwała, a bo to jest oczywiście tylko jeden punkt widzenia, ale zbieramy zespół osób, które chcą coś zmienić, chcą coś wprowadzić, mają dobry wgląd w różne aspekty firmy lub zespołu, w zależności, na jakim polu operujemy. Przeprowadzam ich wtedy przez taką sesję wglądową, co uważają, że jest problemem i to jest oparte o design thinking, czyli nie żeby zagadywać temat, przegadywać w nieskończoność, bardziej tylko zacząć gdzieś tam skrobać i zobaczyć, co, gdzie leży. Od tego zaczynamy i potem w trakcie takiej sesji lub dwóch zaczynamy małą ideację. Co możemy zrobić, jak to mogłoby wyglądać, gdzie chcieliby być? Czy myślą, że są problemy, jak widzą ich rozwiązanie, jaki jest plan i jaka jest ich wizja tego jak mogą wyglądać, jeżeli tego problemu by nie było? To jest tego typu eksploracja. Wtedy wychodzą takie elementy i oni zdają sobie sprawę, co jest dla nich ważne i wtedy bardzo często mówią, że w sumie jak się do Ciebie zgłosiliśmy to kompletnie o czym innym myśleliśmy, ale to jest zdecydowanie ważniejsze i na bazie tego budujemy rozwiązania. W chwili obecnej takim dużym aspektem mojej pracy to są różnego rodzaju takie programy szkoleniowe, które składają się z kilku modułów, trwają przez miesiąc lub dwa, w zależności od tego, czego firma potrzebuje. Głównie pod kątem zarządzania zespołami, zarządzania przywództwa (leadership). To są mieszanki takie rozwojowo - coachingowe, ale też i bardzo praktyczne i to najczęściej: co jest częścią tych modułów, co jest częścią tych programów jest podyktowane tym, co odkryliśmy na samym początku.

A czy możesz podać przykład jakiejś ciekawej zmiany, która Ciebie totalnie wgięła? Albo czy firmy po pewnym czasie przychodzą do Ciebie z jakimś feedbackem i z odpowiedzią: "Słuchaj, Lechu to działa. To faktycznie jest to". Czy masz okazję też zrewidować wprowadzone zmiany i zobaczyć jej efekty? Czy jest to Ci dane?

Ostatnio prowadziłem taki 2-warszatowy moduł z konfliktów. Z firmą (nie mogę powiedzieć nazwy, bo jestem pod klauzulą), ale to jest firma w przemyśle technologicznym, w przemyśle IT związanym z bramkami logowania. To był naprawdę bardzo fajny aspekt. Bardzo lubię ten warsztat, bo nie raz go przeprowadzałem z firmami. Polega na zrozumieniu konfliktu, bo ogólne takie pojęcie, jeśli chodzi o konflikt, to jest coś, czego trzeba unikać.

Nie można się konfliktować, tak?

Dokładnie. Jak jest konflikt to znaczy, że coś jest źle. Do pewnego stopnia to jest prawda, ale ja lubię inaczej patrzeć na to. Konflikt to jest taka akumulacja, taka zbiórka energii i mamy wybór możemy spróbować zrobić coś z tą energią, z tą kulą energii, która jest przed nami i jeżeli zrobimy to dobrze, to nasz zespół po prostu ma paliwo, ma energię, żeby wylecieć na nowe wysokości. Jeżeli zrobimy to źle, może zniszczyć wszystko w naszej okolicy i chodzi o to, żeby zrobić to w miarę dobrze. Konflikt to nie jest coś, czego się unika. Konflikt to jest naturalna część współpracy. To jest norma i to jest na dobrą sprawę jeden z etapów tworzenia zespołów. Różne są teorie, jeżeli chodzi o to. Najczęściej są cztery lub pięć etapów i najczęściej drugim etapem gdzieś tam na początku właśnie jest konflikt. Na początku wszyscy się fajnie dogadują, jest fajnie, jesteśmy jednym zespołem, poznajemy siebie. Potem zaczynamy się docierać, a jak zaczynamy się docierać, to iskry zaczynają latać i to jest naturalne. To ma być, to ma się zadziać po to, żeby przejść do kolejnych etapów. Co było fajne w tym warsztacie to właśnie to, że ludzie tego tak nie widzą. W momencie kiedy przeprowadzam ich przez teorię, a potem przez praktykę, bo to są dwa takie ważne elementy, to widzę zmianę po ludziach, widzę po tym nie tylko jak mówią, ale bardzo często jest taki jeden element w teorii, którzy przedstawiam, ludzie nagle się w tym odnajdują i widzę po prostu po twarzach, po energii ludzi, że jak jest takie fajne angielskie wyrażenie "the penny has dropped", czyli po prostu skumali, zaskoczyło i widać tę zmianę w ludziach. To jest fenomenalne i też się to potem pokrywa z jakąś informacją zwrotną na koniec tych warsztatów po tych dwóch seriach, jak przydatne to było, jak teraz nagle patrzą na siebie, bo zaczynamy od tego. Najpierw muszą spojrzeć w konflikcie, jak oni się zachowują zanim są w stanie zrobić coś z kimkolwiek innym. To naprawdę jest takim fajnym elementem tej pracy.

Który przekłada się na efektywność pracy, jak rozumiem, tak naprawdę?

Jak najbardziej, bo oni wtedy rozumieją zdecydowanie lepiej siebie, ale też i innych ludzi. Zamiast zaogniać sytuacje konfliktowe widzą, co się dzieje, rozumieją na czym polega konflikt, widzą jaka jest reakcja drugiej osoby i zamiast odpalać się i palnąć coś bez zastanowienia co zaogni jeszcze bardziej sytuację są w stanie wziąć krok do tyłu, wziąć głęboki oddech, jakiejkolwiek metafory chcesz tutaj użyć i w tym momencie to ta energia, która jest skumulowana w tym konflikcie jest wykorzystywana w sposób pozytywny. Zespół się dociera. Wiemy, co inna osoba potrzebuje, wiemy, czego my potrzebujemy i budujemy dalej, współpracujemy i jest naprawdę zdecydowanie lepiej.

Czy to wszystko, o czym mówimy ma związek z pojęciem change management, czyli zarządzaniem zmianą? Wiem, że napoczynamy wielkie zagadnienie, ale czy zarządzanie zmianą jest tutaj pomocne, czy jest kluczowe? Jak wspierać te zmiany w organizacji, bo rozumiem, że to jest jakieś narzędzie.

Jak najbardziej. Change management to jest jedno z tych wyrażeń, które jest bardzo często używane jako taki fajne słówko PR-owe. Kultura organizacji tak na marginesie zresztą też - to jest bardzo szeroki temat. Bardzo często używane też tak jakby PR-owo, mamy super kulturę. A daj mi przykład jak to wygląda, co to jest, z czym to się je, jak to się czuje? Change management jest bardzo podobny i to jest bardzo szeroki temat. Tak na dobrą sprawę kulturowe zmiany w organizacji i ogólnie change management, w zależności gdzie chcesz to zaaplikować, to są bardzo długie tematy, bardzo długie projekty. Bardzo fajnie jest to widoczne w momencie, kiedy firmy się łączą, jest jakieś połączenie firm lub wykupienie firm. To jest bardzo fajnym aspektem, bo na papierku i na zewnątrz to wszyscy myślą, że w 6 miesięcy połączymy systemy i połączymy tam wszystko legalnie, HR-owo, finansowo, podklepie nam tam urząd konsumenta i jesteśmy zadowoleni - mamy jedną firmę. Przykro mi powiedzieć: guzik prawda. Pełna integracja trwa lata. Bardzo często 3-5 lat. Widziałem to, przeszedłem to na własnej skórze jako pracownik i to był właśnie taki mój sygnał, gdzie przeszedłem z małego zespołu. Ja pozostałem w tym zespole, ale z takiego poczucia małego zespołu, fajnej wspólnoty, fajnej 'firemki' stałem się numerkiem w kadrach, któremu się płaci na koniec miesiąca i tyle. Bardzo mi to nie leżało. Wtedy nie wiedziałem, o co chodzi, teraz wiem, co było dla mnie ważne, ale to jest właśnie bardzo fajnie wtedy widoczne. Change management jest bardzo ważnym procesem, bardzo ważnym aspektem, ale on jest tak szeroki, że musimy wiedzieć, co chcemy zrobić i mieć świadomość jak długo to zajmuje i się nie oszukiwać, że coś zajmie sześć miesięcy w momencie, kiedy tak na dobrą sprawę zajmuje to zdecydowanie dłużej, liczone często w latach.

Jaka jest rola lidera w tym całym procesie? Czy lider trochę wiąże się z tym starym rozumieniem organizacji pracy czy jednak lider dalej jest na piedestale?

Lider jest tutaj najważniejszą, jedną z najważniejszych funkcji, z najważniejszych osób, ale definicja lidera jest różnoraka i tak na dobrą sprawę i to jest bardzo fajny aspekt. Pomijając to, że przede wszystkim mamy różne rodzaje lidera, potrzebujemy liderów, którzy powiedzą: idziemy tam, tam mamy to zrobić, robimy to tak, tak i tak i wszyscy idą za mną i to jest takie pokazywanie, typowy przywódca. W różnych momentach (wracając do pandemii, to jest dobry przykład) czasami takiego potrzeba. Potrzebujemy też liderów, którzy są osobami, które ogarniają ludzi i tu fajnym takim przykładem, kompletnie odbiegnę od normy, jest Michael Jordan i Scotty Pippen. Nie wiem czy oglądałeś dokument na Netfliksie "The Last Dance"?

Jasne.

Fenomenalny dokument sportowy, fenomenalny dokument psychologiczny, jeżeli chodzi właśnie o przywództwo i o bycie liderem. Genialny przykład. Bardzo, bardzo mocno polecam i tu mamy dwa rodzaje. Jordan uważany jest za tego największego lidera. W jakim świetle stawia go ten dokument? Brutal. Steve Jobs, Elon Musk, wiele innych też - takie postacie, które są dobrymi przywódcami, ale są bardzo ciężkie, bardzo ostre. Potrzebują odważnika i tym odważnikiem był Scotty Pippen. Michael Jordan mógłby być Michaelem Jordanem, bo Scotty Pippen koncentrował się na defensywie. Michael Jordan też, ale nie aż tak bardzo. Ale ważniejszym aspektem było to, co się działo w szatni. Michael bardzo często był ostry, agresywny, doprowadzał ludzi do łez po prostu, ranił wszystkich. Scotty Pippen był tym odważnikiem. To był ten gość, który położył rękę na ramieniu i powiedział: "Słuchaj, dobra. Ogarniemy to, nie?" On był tym wsparciem i potrzebujemy różnych stylów bycia liderem. Bardzo często mylimy bycie liderem z tym, że mamy ludzi, którzy są pod nami, że mamy pracowników, za których odpowiadamy. Jesteśmy ich menadżerem. Nic bardziej mylnego. Liderem może być każdy. Lider to nie jest tytuł, to nie jest pozycja. To jest po prostu "słuchajcie, ja mam pomysł, ja chciałbym to zrobić. Wydaje mi się, że możemy to zrobić. Kto idzie ze mną, kto ze mną to zrobi?" Rozumienie tego i postrzeganie przywództwa w ten sposób jest bardzo ważne. Potrzebujemy takich osób, które nie tylko czekają na sygnał z góry w momencie, kiedy firma się zmienia, coś się dzieje. "Dobra, czekamy, co nam powiedzą z góry". Nie działamy, z różnych stron i musimy w strukturach firmy mieć przestrzeń na autonomię, żeby to było możliwe i tu się pojawia bardzo fajny termin. Tutaj też odchodzimy właśnie od tych starych struktur hierarchii, że mamy prezesa. Potem wiceprezesów, potem dyrektorów i tak dalej i tak dalej i w tym momencie mamy taki łańcuszek, tak? Teraz coraz częściej i tu wchodzi też Agile, który to obalił, że mamy niezależne zespoły z niezależnej jednostki, które są w stanie operować w swojej jakiejś przestrzeni, w swoim zakresie i to coraz bardziej się rozszerza, bo to przechodzi na inne firmy i jest koncept "teal companies" (turkusowe organizacje) i one mówią o obaleniach jakichkolwiek struktur w całej firmie i są świetne przykłady firm wielotysięcznych, jeżeli chodzi o pracowników, zarządzające energią w wielu krajach, gdzie osoby odpowiedzialne są za energetykę, elektrownię i mają samozarządzające zespoły. To jest bardzo, bardzo fajny temat - w całości swoich struktur, nie tylko na pewnych elementach. więc to jest wszystko możliwe. Liderzy wtedy są oczywiście bardzo, bardzo ważni, ale wtedy każdy jest liderem.

Przypominam, że naszym rozmówcą w kolejnym odcinku FlyTalks jest Lech Guzowski, twórca i siła napędowa Human Culture Design, human.pm. Bardzo dziękuję Ci w ogóle Lechu. Pracujesz na rynku brytyjskim i jesteś dwujęzyczny, ale pracując zawodowo tylko tam spodziewałem się, że będzie więcej wtrąceń, więcej wtrąceń anglojęzycznych, co spowoduje, że ten przekaz będzie taki dosyć trudny w odbiorze, a zupełnie tak nie jest, więc bardzo dziękuję Ci za to, że objaśniasz. Kiedy wprowadzasz coś importowanego z wysp to pojawia się gwiazdka. Niechętnie to robię, ale możesz w ogóle porównać rynek brytyjski do polskiego? Czy można sprowadzić do takiej sytuacji, że rozwijamy się i zaczęliśmy to trochę później i to wszystko nas czeka, co tam, czy jednak widzisz też dużą dojrzałość u nas i jesteś zaskoczony? Nie wiem na ile jesteś w styczności z polskim biznesem, z polską sceną, ale pewnie potrzeby są te same.

Potrzeby są bardzo podobne. Jestem usunięty, jestem odłączony od polskiego rynku, bo tak na dobrą sprawę nigdy w Polsce nie pracowałem długo. Mam wgląd w to poprzez znajomych i też jakieś tam własne obserwacje. Wydaje mi się, że jesteśmy na innych etapach, wiele się zmienia, wiele widzę po firmach nawet, z którymi rozmawiam, z którymi się kontaktuję i faktycznie są zmiany, idzie to w bardzo dobrym kierunku. W Polsce wydaje mi się, że nie tylko chodzi o firmę, ale o potrzeby osób, potrzeby osób indywidualnych, czego ludzie chcą. Taką obserwację, którą mam z ostatnich kilku miesięcy (może kompletnie błędną), że wiele osób w Polsce potrzebuje stabilności finansowej przede wszystkim, a o takie rzeczy najłatwiej w dużych firmach, w korporacjach. Dlatego może ludzi tak tam ciągnie. Coraz więcej (i to jest bardzo fajne) widzę osób, które szukają spełnienia, są motywowane czymś innym nie tylko kasą. Znam przykłady osób, które odeszły ze swoich miejsc pracy, dobrze płatnych i dobrze im się tam w miarę żyło, otworzyli pizzerię albo otworzyli piekarnię. Po prostu ich to pociągnęło. Ludzie coraz częściej z tego młodszego pokolenia idą za czymś więcej, za większą potrzebą niż tylko i wyłącznie pieniądze, stanowisko i struktura i to będzie takim chyba motywatorem tego, czego ludzie potrzebują. Pandemia też będzie fajnym weryfikatorem, jeżeli chodzi o moment, kiedy firmy zaczną mówić im: "Dobra, wracamy do biura". Czy to będzie powrót do tego jak operowaliśmy wcześniej czy ludzie wtedy powiedzą: "Słuchajcie, ale dlaczego mamy tak to robić teraz?". Działało jak pracowaliśmy hybrydowo czy zdalnie przez ostatnie dwa lata. Ja byłem wydajny, nie było żadnych obsuw, wręcz przeciwnie, było w drugą stronę, więc dlaczego mam teraz wracać do biura, dlaczego mamy wracać do starego systemu?". I to będzie ciekawe, jak to się rozwinie, jaką to nabierze moc, jak firmy za tym pójdą. Naprawdę w Polsce jest tyle fajnych tematów, tyle potencjału i przytłacza mnie to i smuci, że tego nie osiągamy, że nadal w naszym kraju dużo jest złej energii, złej krwi, złej historii. Trochę nam to zajmie, żeby jeszcze się z tego odkopać, ale naprawdę idzie to w dobrym kierunku. Więc wydaję mi się, że jest to tylko kwestia czasu i odpowiednich ludzi, takich ludzi naszego pokolenia i kolejnych pokoleń, które gdzieś tam może wyjechały na studia za granicę i z zagranicy wracają do Polski z nowymi perspektywami, z nowymi sposobami patrzenia na rzeczywistość, postrzegania świata wokół nas i to będzie takim fajnym motywatorem.

Wychodzimy z pudełka. Lechu twoje spojrzenie jest bardzo cenne myślę dlatego, że sektor IT w naszym kraju świadczy usługi często dla wysp brytyjskich, czyli klienci są właśnie z Wielkiej Brytanii i często są firmy specjalizujące się tylko w tym na tych rynkach. Jednak chciałbym jeszcze na chwilę wrócić do takiej amerykańskiej szatni i chciałbym, żebyś stał się ponownie coachem. Proponuję taką małą wymianę pytań. To znaczy twoje perspektywy - mam kilka takich konkretów, które mogą jeszcze wnieść coś do naszej rozmowy. Co na przykład jest zasobem, który tracimy w pracy najszybciej i w największej skali dla Ciebie?

Zasobem, który tracimy najszybciej?

Czy to jest kasa, czy to jest czas, czy to jest zdrowie?

Jako osoby indywidualne czy jako firmy?

Jako indywidualne osoby, jako pracownicy.

Wydaje mi się, że i odpowiem to tak trochę coachowo, terapeutycznie może.

Dobrze, o to chodzi.

Tylko, że nie jestem terapeutą (w sumie powinienem był to podkreślić pewnie na samym początku), ale to, że nie idziemy za swoimi potrzebami, bo w momencie, kiedy spojrzymy na to co jest dla nas ważne i jak często idziemy na jakieś kompromisy to jest duża szkoda. Jeżeli to zrobimy raz na jakiś czas to nie ma problemu. Bardziej myślę o tym, jak robimy to w przedziale kilku miesięcy, roku. Jak często poświęcamy to, co jest ważne dla nas i robimy coś innego dla firmy. Nie mamy tej satysfakcji i wtedy dochodzi do takiego wypalenia emocjonalnego i psychicznego. Wydaje mi się, że to jest takim aspektem, do którego gdzieś tam dążymy. Przekładając to na terminy polskie wracamy do tematu wynagrodzenia. Wynagrodzenie jest bardzo ważne. To jest paliwo, które napędza nas, nasze rodziny, też oczywiście nasze firmy, ale wiele jest przykładów tego, że pieniądze i wynagrodzenia nie są motywatorem. W najlepszym wypadku może krótkoterminowym, a częściej 'demowywatorem', bo w momencie kiedy są pieniądze jest super, kiedy nie ma pieniędzy, wtedy to nas demotywuje. Wydaje mi się, że trzymanie się swoich potrzeb, świadomość potrzeb, identyfikacja tych potrzeb i takie rozdzielanie się od tego, odchodzenie od nich nie jest taką rzeczą, którą często widzę.

Sprytnie wybrnąłeś z tego dziwnego pytania. Zespołowa kolaboracja czy raczej indywidualnie rozliczany progres?

Bardzo dobre pytanie.

Słuchaj, końcóweczka się zbliża, więc walimy największym kalibrem.

Słuchaj nie chcę odpowiedzieć politycznie, ale niestety muszę: i to i to. Łączenie indywidualnej jednostki potrzeb i tego, co robimy i kolaboracja w tym. Tak samo tu jest bardzo dobry przykład z bycia akwizytorem, przedstawicielem handlowym i bonusy, premie różnego rodzaju. Najlepiej działają premie, które są dla zespołu nie indywidualnie, bo w momencie, kiedy masz premię dla zespołu - promujesz współpracę. Jeżeli masz premie indywidualne każdy skrobie swoją rzepkę, każdy ma swoje poletko i tym się zajmuje. Kiedy robimy schemat czy struktury bonusowe, premiowe, starajmy się to robić zespołowo. Wracając do Twojego pytania: jedno wpaja się w drugie. Musisz być dobrą jednostką, kumać, co się robi, być pewnym siebie, zadowolonym z tego, co robisz, żeby móc pomóc zespołowi. Nie możesz uzależniać tego, kim Ty jesteś, jak Ty się czujesz od zespołu, to musi być obopólne. To nie może być na zasadzie, że jedno korzysta z drugiego, taki system pasożyta. Jedno jest częścią drugiego.

Perfect. Uwaga, teraz chwila oddechu. To już trochę zarysowaliśmy. Hierarchia czy wyraźnie zarysowany lider?

Hierarchia czy wyraźnie zarysowany lider?

Myślałeś, że będzie łatwiejsze. Wiem, że one są trudne.

Nie, nie. To są tak naprawdę świetne pytania.

Wiesz, możemy to zrobić trochę jak w teleturnieju.

Ja bym poszedł za liderem ze względu na to, że coraz bardziej interesują mnie właśnie samozarządzające się zespoły i w tym momencie hierarchia nie jest aż tak ważna. Wtedy pracujemy nad tym, co jest ważne i opinia jest najważniejsza, zdanie jest najważniejsze, a nie to, od kogo ono pochodzi. Nie to, że powiedział to szef, więc mówimy tak, tylko powiedziała to osoba najlepiej poinformowana, najbliżej informacji, najbliżej bazy danych, na której można podjąć daną decyzję.

Jak mówisz o potencjale organizacji, czy to zawsze sprowadza się do potencjału ludzkiego głównie?

Z mojej perspektywy tak, Głównie dlatego tym się zajmuję, bo potencjał ludzki jest bardzo, bardzo ważny. Oczywiście zasoby, które firma ma też są ważne, tak jak wspomnieliśmy o pieniądzach. Bez pieniędzy firma nie istnieje. Ja jestem zdania, że liczby i wyniki firmy są bardzo ważne, ale nie są ważniejsze niż ludzie. Ludzie są najważniejsi, ale nie oszukujmy się - bez wyników nie ma firmy, nie ma ludzi, więc to jest, że trzeba wykombinować, jaka jest odpowiednia proporcja tego i żeby znaleźć odpowiednią równowagę. Ludzie są najważniejsi.

Trochę politycznie, dlatego będzie ostatnie takie z tych trudnych dobra? Gdzie leży granica pomiędzy zdrowym marginesem na błędy, a gdzie powinien zacząć się już taki brak przestrzeni dla niekompetencji?

To zależy od tego jakie są oczekiwania i jak one zostały zakomunikowane, bo tu się najczęściej o to rozbija. Bardzo często tematyka, w której ja się obracam jest właśnie postrzegana jako taka, że wybaczamy, uczymy się na błędach i jest wszystko ładnie, pięknie i schludnie.

Można odnieść takie wrażenie, mylne, zakładam.

Tak, że to jest wszystko takie klepanie po ramieniu. Nie, nie chodzi o to. Ja jestem zdania, że firmy mają dużo odpowiedzialności za swoich pracowników nie tylko na poziomie wynagrodzenia, ale jeżeli chodzi właśnie o aspekty emocjonalno- psychologiczne i psychiczne. Stworzenie im odpowiedniego środowiska, w którym nie muszą wykonywać tej drugiej pracy, o której wcześniej wspomniałem, czyli chowania się, ale pracownik musi też dźwignąć swoją część. To nie jest wszystko po jednej stronie. To jest po obu stronach i tutaj właśnie przychodzi ta granica na błędy. Granica jest w momencie, kiedy osoba popełnia błędy - trzeba czasami przeprowadzić trudne rozmowy, niewygodne rozmowy, dać informację zwrotną, ale w sposób konstruktywny, bez obwiniania, wytykania palcami, tylko "Słuchaj, zadziało się to, tak to wpłynęło na Twój zespół. Chciałbym, żeby to się zmieniło, co możemy z tym zrobić, co jest problemem?". Czyli odkrywanie, traktowanie osoby jako człowieka. Każdy ma swoje problemy. Niekoniecznie muszą być związane z pracą. Może są problemy w domu, coś się dzieje poza pracą, co wpływa na to, jak efektywny pracownik jest w biurze. Jedno z drugim jest bardzo mocno połączone. Więc trzeba się na tym skoncentrować. Wspomóc i zobaczyć, wziąć jakąś odpowiedzialność. Może się okazać, że pracownik, którego masz, firma postanowiła na nieodpowiednim stanowisku. "Nie odnajdujesz się w tej roli. Źle przeprowadziliśmy rekrutację, źle spojrzeliśmy na Twoje możliwości. OK, spróbujemy coś wymyślić, żeby Cię gdzieś przenieść, doszkolić. Czego potrzebujesz?". Tu mówię o tym wsparciu, więc granicą na błędy jest, ale ona musi być naprawdę zdrowa i musimy patrzeć na to na zasadzie: "Jak trzeba trudne rozmowy przeprowadzić, to je przeprowadzamy".

Konkret. Lechu, mówiłeś, że interesują Cię szalenie zwłaszcza samozarządzające się zespoły, że jest to ciekawe zagadnienie. Jaki jest dla Ciebie taki dream team, który chciałbyś budować, z którym budujesz, zbudowałeś? Wiem, strasznie wyświetlane określenie, ale to ewoluuje i z każdym dziesięcioleciem ten symbol dream team jest inny. Jaki jest obecnie albo jaki może być?

Ja buduję takie zespoły. Często pracuję z osobami indywidualnymi. Jestem jako jednostka w swojej działalności, ale wspierają mnie różni freelancerzy i bardzo zależy mi na tym, żeby to była współpraca. Czasami to jest na zasadzie takiej. Ja potrzebuję zrobić, żeby było zrobione to, to i to, ale lubię zostawać ludziom przestrzeń. "Ja chcę takiego wyniku, ufam Ci, że zrobisz to w sposób odpowiedni". Ja lubię budować zespoły w ten sposób i to ma dla mnie zadziałać na zasadzie, żeby wszyscy czuli się jakoś spełnieni. Ja im nie mówię, że jest micromanagement i że ja rozliczam ich z każdej rzeczy. Jest taki balans, moment na luz, śmiech i zabawę, a kiedy jest orka na ugorze, to ciśniemy wszyscy razem. Wiosłujemy w tej samej łódce, w tym samym kierunku i nikt nie zadaje pytań, nie trzeba nikogo prosić, motywować, zaganiać. Po prostu wszyscy łapią za wiosła i dajemy tak długo jak trzeba, ciśniemy na 120-130%, bo tego wymaga obecny czas, ale w momencie kiedy to minie, to wracamy i jest luz i pracujemy w normalnych warunkach.

Jeśli mielibyśmy zarysować takie fajne, zrównoważone warunki także od sfery prywatnej powiedziałeś, że problemy pracownika mogą dotyczyć także tej sfery. Jak się relaksujesz? Ten czas nie miał precedensu, jest wyjątkowy, jest bardzo trudny dla zdrowia psychicznego, co też przekłada się na życie zawodowe i wszystkie inne dziedziny. Co uważasz za krytyczne do takiej wydajnej, zrównoważonej pracy, jak i życia? Zgodnie z tym nowym podejściem, w które też się wpisuję, nie powinniśmy rozgraniczać szczególnie czasu życia i pracy, to może być pewnego rodzaju jedność.

I tutaj wyjdzie, że szewc bez butów chodzi, ale masz rację. Bardzo dobrze, że powiedziałeś, że praca i dom to nie są przeciwieństwa. Jesteśmy jednostką i co się dzieje w jednym świecie, wpływa na drugi świat. Dla mnie te ostatnie parę lat było dosyć sporym wyzwaniem, bo to był okres właśnie takiej największej pracy nad tym, co robię i teraz zbieram tego efekty i dopiero teraz na dobrą sprawę mogę odchodzić, być bardziej świadomym tego ile pracuję, jak pracuję, gdzie wyznaczam i jak wyznaczam sobie te granice. Też ułatwia to, że świat jest otwarty, mamy więcej wyboru, w szczególności przez pierwsze dwanaście miesięcy pandemii wszystko było pozamykane, więc nie było nic innego do roboty i ja postanowiłem poświęcić ten czas głównie na to, żeby się rozwijać, doszkalać, uczyć, rozwijać swoją działalność i to nie ukrywam było ciężkie. Ja byłem parę razy na etapie wypalenia. Nie zdawałem sobie nawet z tego sprawy. Parę lat temu w momencie, kiedy odpalałem swój drugi podcast, przeprowadziłem właśnie rozmowę ze swoją znajomą na antenie tego podcastu, właśnie na temat wypalenia.

Zdiagnozowała Cię?

Tak. Bardzo fajnie mi się z nią rozmawiało. Jeden z moich ulubionych odcinków, które nagraliśmy. Tak, bo cisnąłem, i tak jak mówiłem wcześniej: "jak trzeba cisnąć, to się ciśnie, jak jest luz to jest luz". Tylko, że ja nie dochodziłem do tego luzu. Dla mnie to było "zawsze coś, zawsze coś, bo budowałem, bo byłem i to było to ekscytujące, bo to był przykład pozytywnego wypalenia, bo ja po prostu byłem tak 'podjarany', mnie to tak kręciło, że ja nie czułem tego zmęczenia, bo to było wszystko fajne, nowe. To po prostu się działo, ale tym bardziej ważniejsze jest to, żeby wyznaczyć te granice. Teraz w momencie, kiedy świat się otwiera wróciłem do swojej poprzedniej rutyny: treningi na siłowni, różnego rodzaju odłączenie się, odchodzenie od komputera. Nawet dzisiaj zanim rozmawialiśmy, miałem całe popołudnie spotkań i sesji indywidualnych, więc postanowiłem skorzystać z pięknej pogody i miałem jedno spotkanie takie rozpoznawcze z jedną osobą i powiedziałem: "Słuchaj czy masz coś przeciwko, że ja pójdę na spacer i po prostu porozmawiamy sobie na słuchawkach?". Chodziłem po parku, druga osoba siedziała w domu przy swoim biurku i to był sposób takiego połączenia jednego z drugim, znajdowanie tych granic i wyznaczanie tych granic. Nie tylko, że siedzisz w domu, przechodzisz od biurka na kanapę. Dla mnie to jest 6-8 godzin pracy, w zależności ile mogę i basta. Potem, nie ważne jak mnie ciągnie, zostawiam. Dyscyplina w tym jest bardzo, bardzo ważna.

Mam nadzieję, że kiedyś jednak dasz namówić się na powtórną rozmowę. Lech Guzowski, czyli twórca Human Culture Design i osoba, która doradza w całym w tym obszarze, który zarysowaliśmy w czasie dzisiejszej rozmowy w ramach FlyTalks był naszym gościem. Bardzo dziękuję Ci za te owocne spotkanie.

Dziękuję bardzo. Super było dać pierwszy wywiad po polsku.

To jest wyjątkowy moment dla nas.

Bardzo, bardzo dziękuję. Bardzo przyjemnie się gadało. Bardzo chętnie wrócę po raz kolejny, jeżeli będzie zaproszenie. Śmiało dawaj znać.

Tak i to jest informacja do wszystkich. Podcast FlyTalks - jesteśmy otwarci na wszelkie propozycje, w końcu warto rozmawiać. Tutaj łączymy świat biznesu i technologii. Subskrybujcie by być na bieżąco z kolejnymi odcinkami. Te ukażą się już niebawem. Dzięki za rozmowę. Do usłyszenia!

Dzięki bardzo!